Рекомендації щодо визначення заробітної плати працюючих в залежності від особистого внеску працівника в кінцеві результати роботи підприємства

В ринковій економіці стимулювання пов'язано з участю у прибутках, розподілі самого прибутку між працівниками або нарахуванні дивідендів на акції працівників акціонерних товариств.

Основою нарахування конкретних сум коштів є система "оцінки заслуг", тобто система оцінки ефективності індивідуальних результатів праці робітників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Така система базується на бальній оцінці, яка потім переводиться в інтегральний коефіцієнт оцінки результатів праці робітника, що дозволяє коригувати розмір стимулюючих виплат (табл. 6.1).

Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного показника (освіта, досвід та інші) за п'ятибальною системою.

Приклад шкали бальної оцінки показника (досвід), який залежить від стажу роботи:

Така оцінка здійснюється один раз на рік. За поданням майстра (бригадира) на кожного робітника заповнюється спеціальна картка за даними показниками. Приклад такої картки наведено у додатку 5. Ці картки аналізуються комісією під керівництвом начальника цеху і зведені результати подаються до спеціальної служби управління кадрами. На основі цих оцінок приймаються відповідні рішення щодо заохочення робітників та диференціюються розміри заохочення при розподілі прибутку, дивідендів за акціями, винагороди за підсумками роботи за рік, заохочення за вислугу років та інших заохочувальних виплат.

Оплата та стимулювання праці перших керівників підприємств, заснованих на державній власності, казенних підприємств та інших підприємств, в яких держава має більш 50 відсотків акцій (холдингові), а також підприємств, заснованих на комунальній власності, регулюється центральними і місцевими органами виконавчої влади та органами місцевого самоврядування на контрактній основі.

Оплата праці керівників структурних підрозділів, професіоналів, фахівців та технічних службовців підприємств регулюється частинами другою та шостою статті 96 і частинами другою та третьою статті 97 Кодексу законів про працю України.

Для оплати праці цих категорій працівників застосовуються схеми посадових окладів, що будуються на різних засадах:

- єдина схема посадових окладів, що передбачає максимальні та мінімальні ставки посадових окладів (додаток 6);

- єдина схема посадових окладів, що передбачає коефіцієнти їх диференціації за посадами (додаток 7), в якій конкретні розміри посадових окладів визначаються множенням коефіцієнта за кожною посадою на визначену у галузевій угоді або в колективному договорі мінімальну ставку для розрахунку посадових окладів;

- єдині тарифні сітки з розрядами для робітників, керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців промислово-виробничого та окремо для працівників непромислового персоналу підприємства (додаток 8);

- єдина тарифна сітка з оплати праці всіх категорій персоналу підприємства (додаток 9).

Таким чином, схема посадових окладів керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців будується різними методами, з урахуванням:

- мінімальних гарантій, що передбачені галузевою угодою;

- диференціації посадових окладів з різницями в рівнях не менш, ніж на 10 відсотків.

7.1. Методи стимулювання підвищення ефективності праці керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців

Серед методів матеріального стимулювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців слід застосовувати:

- преміювання як за індивідуальні, так і за колективні результати їх праці;

- підвищення посадових окладів;

- встановлення надбавок і доплат до посадових окладів.

7.1.1. Преміювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців

Системи преміювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців структурних підрозділів підприємства рекомендується будувати за єдиною схемою, структура якої наведена у табл. 7.1.

Показники преміювання (гр.2 табл.7.1) керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців основних та допоміжних цехів, які відповідають за результати роботи безпосередньо на своїх дільницях виробництва, повинні відображати результати роботи цих структурних підрозділів.

У системах преміювання колективів відділів апарату управління, загальнозаводських служб, центральних лабораторій та інших функціональних підрозділів також використовуються показники їх конкретної діяльності, якщо вони піддаються урахуванню.

Основні в ринкових умовах показники діяльності підприємства: збільшення обсягів реалізованої продукції та прибутку, підвищення продуктивності праці та якості продукції (робіт, послуг), зниження її собівартості, - як правило, застосовуються як основні умови преміювання структурних підрозділів підприємства (гр.1 табл.7.1).

Додатковими умовами преміювання структурних і функціональних підрозділів підприємства є функціональні обов'язки.

Приклади основних умов, показників та розмірів преміювання окремих категорій працівників, функціональних і структурних підрозділів наведено у додатку 10.

При преміюванні цих категорій працівників, крім наведених прикладів, можуть застосовуватися:

- показники стимулювання доходу (виконання, перевиконання плану, зростання або приріст і таке інше);

- зниження трудомісткості продукції, запровадження проектної трудомісткості виробів, прогресивних норм праці тощо;

- зниження матеріаломісткості або енергомісткості продукції;

- показники якості (відсутність зростання або зниження втрат від браку, відсутність рекламацій від споживачів тощо).

При організації преміювання премія може нараховуватися на індивідуальну заробітну плату працівника або на колективну заробітну плату працівників цеху, відділу, лабораторії, іншої служби. При колективному нарахуванні премії можливо застосування КТУ при розподілі премії між працівниками (виключаючи керівників цих служб, яким премія визначається першим керівником підприємства).

7.1.2. Встановлення доплат і надбавок та підвищення посадових окладів

Доплати і надбавки встановлюються на підставі системи "оцінки заслуг працівника", виходячи з рівня його підготовки, професійного досвіду, відповідальності та рівня керівництва (приклад наведений у табл. 7.2).

При запровадженні цієї системи для кожного показника розроблюється система рівнів показників та бальна оцінка цих рівнів за схемою, наведеною у табл. 7.3.

Дещо інша система оцінки застосовується для таких категорій працівників, як конструктори, технологи (табл. 7.4).

Технологія такої оцінки будується на тому, що кожен керівник щокварталу дає за спеціальною анкетою оцінку ефективності та якості праці кожного працівника, а спеціальна комісія дає щорічну "оцінку заслуг" кожного працівника.

Така оцінка дає можливість керівництву підприємства вжити заходів щодо стимулювання тих, хто добре працює, та покарання тих, хто працює незадовільно, аж до звільнення.

Засобами стимулювання у таких випадках є підвищення посадового окладу, встановлення доплат і надбавок, підвищення за посадою, а заходами покарання: зниження посадового окладу до мінімального розміру за даною посадою, переведення на нижчу посаду, звільнення з роботи тощо.

На ряді підприємств оплата праці здійснюється на колективній основі, яка будується на засадах:

- розподілу фонду оплати праці між структурними підрозділами підприємства;

- коригування розмірів фондів оплати праці за рівень виконання планів виробництва (реалізації продукції);

- встановлення для працівників розрахункового коефіцієнта вартості праці (РКВП);

- розрахунку коефіцієнто-днів (Кд) на основі РКВП та відробленого часу (днів);

- застосування коефіцієнта трудової участі (КТУ) при розрахунках розміру заробітної плати.

Приклад розрахунків оплати праці за такою системою наведено у додатку 11.

Працівникам, для яких неможливо визначити результати індивідуальної праці та внесок у кінцеві результати роботи, пропонується встановлювати систему підвищення оплати в залежності від стажу роботи з урахуванням своєчасного виконання своїх функціональних обов'язків. Ця система оплати праці будується за схемою:

Шкала стажу може бути і іншою за рішенням підприємства.

З метою утримання кваліфікованих кадрів підприємства, виходячи із своїх фінансових можливостей, можуть запроваджувати виплату винагороди за результатами роботи підприємства за рік та за вислугу років.

Винагорода за результатами роботи підприємства за рік прямо пов'язана з кінцевими результатами роботи підприємства. Її розмір пов'язується з особистими результатами праці кожного працівника, зі стажем його роботи на підприємстві, виходячи з таких параметрів визначення розміру винагороди:

- стаж роботи приймається в межах 1 - 20 років;

- величина заробітку може бути прийнята виходячи із середньомісячної заробітної плати працівника за минулий рік у розмірі від десятиденного до двадцятиденного заробітку, який помножується на встановлений коефіцієнт у діапазоні - 1,0 - 2,5.

Підвищенню ефективності виробництва сприяє застосування спеціальних систем преміювання за:

- створення, освоєння та впровадження нової техніки, прогресивних технологій, нових видів продукції;

- реалізацію продукції на експорт;

- збирання, зберігання, переробку та здавання брухту та відходів: чорних та кольорових металів, дорогоцінних металів, твердих сплавів, інструментальної та швидкоріжучої сталі, абразивних інструментів;

- збирання, зберігання та здавання на регенерацію мастил та інших нафтопродуктів;

- економію палива, електроенергії, тепла та інших енергоносіїв;

- збирання, зберігання, сортування та здавання вторинної сировини.

Виходячи із сучасних умов функціонування виробництва, входження у ринкову економіку можуть виникнути і інші системи організації оплати та стимулювання ефективності праці робітників, керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців.

Кожне підприємство в сучасних умовах прагне вийти з економічної кризи і ставить завдання досягти у виробництві кращих результатів.

До цього часу у більшості керівників існувала думка, що досягнення визначеної підприємством мети залежить в основному від стратегії підприємства, яка розробляється тільки керівництвом вищої ланки, наявності найновіших засобів виробництва, використання ефективних методів управління.

Однак практика підприємств країн з ринковою економікою свідчить про те, що в останні роки високу продуктивність виробництва значною мірою забезпечує множина рішень, які щоденно приймають та здійснюють керівники нижчої ланки управління за участю працівників.

Тому проблема залучення працівників до управління виробництвом стає такою ж важливою, як і сама організація їх праці.

Для розвитку ініціативи працівників щодо участі їх у вирішенні проблем колективу необхідна відповідна робота з персоналом на рівні цеху (дільниці, відділу).

Ця робота полягає:

- в інформуванні працівників про основну мету роботи підприємства, взаємозв'язок її з основними завданнями, які вирішуються в цеху, бригаді;

- у визначенні шляхів підвищення продуктивності, досягнення високої якості продукції, дотримання термінів поставок продукції споживачам;

- у виявленні вузьких місць у виробництві та пошуках шляхів їх розв'язування;

- в ознайомленні працівників з окремими завданнями, вирішення яких буде сприяти досягненню визначеної мети;

- у наданні кожному працівнику можливостей для забезпечення спільних результатів;

- у наданні можливостей майстрам та бригадирам особисто приймати рішення на підвідомчих дільницях роботи;

- у матеріальному заохоченні працівників, які беруть активну участь у вирішенні основних завдань виробництва.

Наприклад, на підприємствах Франції практикується на рівні цехів так зване управлінське табло (оперативна графічна інформація в розрізі результатів роботи дільниць та бригад).

Основні показники табло відображають: продуктивність, якість продукції та виробів, дисципліну праці, використання робочого часу та устаткування, оволодіння суміжними професіями, підвищення кваліфікації. Це табло може містити інші показники.

Тобто, це те, що існувало за часів соціалістичного змагання. Керівники ряду підприємств вважають, що доступ значної кількості працівників до інформації про результати їх колективної діяльності позитивно впливає на зміну мислення та поведінки працівників на виробництві.